Met vergaderen en plannen maken alleen zal er nooit iets veranderen. Ontdek waarom!Leestijd: 9 min

Maar liefst 70% van de veranderingen binnen organisaties zou mislukken. Of dat cijfer klopt, laten we in het midden. Feit is wel dat we bij mislukking steeds dezelfde verklaring horen: mensen willen niet veranderen, ze zijn tegen verandering! Maar dat is niet juist: medewerkers zijn niet per se tegen verandering, maar vaak wel tegen de manier waarop die wordt aangepakt. Bijna elke veranderingsaanpak vertrekt immers onbewust vanuit de volgende twee aannames:

1. De top bedenkt en initieert, de vloer voert uit;

2. Mensen zijn rationeel: wanneer ze begrijpen wat er van hen wordt gevraagd, gaan ze over tot actie.

Beide aannames maken dat veranderingen rationeel en projectmatig worden aangepakt. Uit neurowetenschappelijk onderzoek weten we nochtans dat mensen niet zozeer rationeel handelen maar wel dat hun gedrag voor meer dan 80% op emotie is gebaseerd. Ons artikel “wat de olifant, de berijder en het pad ons leren over verandermanagement” verduidelijkt waarom je met vergaderen en plannen maken alleen nooit iets zal veranderen.

De sleutel ligt in hoe we met elkaar omgaan, want dat bepaalt ons gedrag.

Relaties boven veranderingsdoel

Vandaar het belang om het relationele aspect bij verandering op de eerste plaats te zetten. Dit doe je door te streven naar werkrelaties waarin iedereen optimaal tot zijn recht komt. Zo verander je dankzij de relatie, in plaats van er dwars tegenin te gaan. Relatie eerst dus, dan pas het veranderdoel! Dit betekent niet dat je iedereen zijn zin moet geven of geen kritiek mag leveren, integendeel. Je zorgt ervoor dat, ondanks jouw kritiek, de relatie met de betrokkene intact blijft of er zelfs beter van wordt. Je mag niet toestaan dat het vertrouwen beschadigd wordt door het veranderproces.

‘Relatie eerst’ is geen softe of trage aanpak zoals sommigen denken. Het is juist een manier om in te spelen op onze menselijke basisbehoeften. Want hoe meer er aan onze basisbehoeften wordt voldaan, hoe beter we ons voelen en dus hoe sneller we geneigd zullen zijn om mee te gaan in verandering. Als we enkel focussen op het realiseren van ons veranderdoel, zonder rekening te houden met wat mensen belangrijk vinden, is de kans op mislukking groot.

Hoe speel je in op een aantal menselijke basisbehoeften?

Wat zijn nu die menselijke basisbehoeften en hoe kan jij hierop inspelen in verandering?

We hebben behoefte aan waardering

Waardering zorgt ervoor dat mensen meer vertrouwen krijgen en dus minder angst voor verandering. Waardering gaat niet zozeer over financiële beloning. Het is ook méér dan het geven van complimenten; mensen willen vooral serieus genomen worden. Ze willen aandacht voor wat zij denken en voelen en willen vooral dat je eerlijk bent. Dit betekent dat je hen in het veranderingsproces zeggenschap geeft en dit ook serieus neemt. Zelfs al zijn bepaalde suggesties niet bruikbaar, wees dan oprecht dankbaar dat ze gedaan zijn.

Overwinnen | Waardering | Prestige | Invloed | Comfort

We willen ergens bij horen

Niet toevallig benoemen mensen de relatie met hun collega’s als één van de belangrijkste redenen waarom ze hun werk leuk vinden. Vergeet niet dat deze werkrelaties voor de meeste medewerkers een stuk belangrijker en interessanter zijn dan winstgroei, de nieuwe strategie, productiecijfers of jouw verandertraject. We zijn nu eenmaal vooral emotionele wezens, zoals blijkt uit onze bijdrage “wat het brein ons leert over organisatieverandering”.

Zorg er dus voor dat het veranderproces niet leidt tot het verslechteren van de werkrelaties. Dat activeert immers het pijnnetwerk in ons brein, waardoor mensen zich onbewust van de verandering gaan afkeren. Gebruik de behoefte om erbij te willen horen in jouw voordeel. Als het veranderproces goed wordt aangepakt, zullen mensen de aansluiting niet willen missen.

Samenhorigheid | Geborgenheid | Loyaliteit | Zorgzaamheid

We hebben behoefte aan plezier

Ons brein is vooral een emotioneel orgaan dat gaat voor plezier. Pijn daarentegen willen onze hersenen vermijden. Verandering moet door mensen dus worden ervaren als een manier om zich te ontwikkelen waarbij ze de nodige inspraak en regelruimte krijgen. Ze moeten kunnen toewerken naar een doel dat de moeite waard is, zodat hun inspanningen ertoe doen. Alleen zo zorg je ervoor dat mensen het nodige plezier – en dus geluk – ervaren. Je moet met andere woorden het veranderproces zodanig organiseren dat mensen de verandering aanvaarden en zich volledig willen inzetten.

De energie zal snel uit het veranderingsproces wegebben als er teveel tegelijk verandert, als er dingen van mensen worden verwacht die ze simpelweg niet kunnen, als systemen niet werken en zaken niet goed zijn afgestemd of als er te weinig mensen zijn om het werk goed te kunnen doen. Zo ontstaan frustraties en een gevoel van pijn waardoor mensen zich gaan terugtrekken. Om ervoor te zorgen dat mensen willen veranderen, laat je ze best meebeslissen, geef je ze inspraak en gebruik je hun ervaring en ideeën. Mensen zijn veel gemotiveerder en gelukkiger als hun handelingen het gevolg zijn van eigen keuzes, dan wanneer ze iets “moeten” veranderen.

Kennis | Passie | Plezier | Vrijheid | Ontdekken | Creativiteit | Vaardigheid | Individualiteit | Presteren

We hebben behoefte aan controle en duidelijkheid

Als mensen te weinig of geen controle over de situatie hebben, voelen ze zich meestal erg onzeker. Vanuit de neurowetenschap weten we dat de dopaminespiegel stijgt als mensen controle hebben over de situatie, waardoor ze zich zekerder voelen. Hij zal nog meer stijgen als ze in die desbetreffende situatie ook resultaten boeken. Ze gaan zich goed voelen! Dit is waarom mensen, zonder het te beseffen, de behoefte hebben om te weten waar ze aan toe zijn.

Het komt er in jouw veranderingsaanpak dus op aan om voldoende duidelijkheid over verwachtingen en kaders te combineren met de vrijheid voor medewerkers om dit op hun eigen manier te doen. Dat maakt de verandering voorspelbaar. Pas dit ook in jouw communicatie toe: communiceer niet alleen over het doel en waarom, maar ook over het besluitvormingstraject en de rolverdeling.

Voorspelbaar maken wil niet zeggen dat je de zaken mooier gaat voorstellen dan ze zijn. Dit is waar organisaties vaak de mist ingaan. Ze stellen de zaken veel te rooskleurig voor. Ongetwijfeld goed bedoeld, maar door de zaken systematisch te mooi voor te stellen, verlies je pijlsnel je geloofwaardigheid en het vertrouwen van je medewerkers. Iedereen weet dat elke verandering gepaard gaat met de nodige hindernissen en moeilijkheden. Laat daarom als leider merken dat je bekend bent met de moeilijkheden die er onderweg te verwachten zijn!

Gezondheid | Veiligheid | Structuur | Eenvoud | Zorgeloosheid

Sterke leider biedt veiligheid

Tot slot: iedereen wil werken voor een leider die de verantwoordelijkheid neemt voor goede relaties en goede prestaties binnen een groep. Zo weten we waar we aan toe zijn en ervaren we een gevoel van psychologische veiligheid. Hoe belangrijk dit is, kan je lezen in ons artikel “Verandering leiden? Bied psychologische veiligheid.

Rechtvaardigheid | Gelijkheid | Schoonheid | Idealisme

Wil jij meer leren over wat er nog nodig is om succesvolle veranderingen door te voeren in jouw organisatie? Schrijf je dan in voor onze maandelijkse nieuwsbrief. Of sta jij voor een verandering en wil jij nuttige tips, ga dan naar onze gratis change scan.