Weerstand bij verandering: een vloek of een zegen?

Als leidinggevende ervaar je de ene keer een enorme drive en veranderingsbereidheid bij je teamleden. De andere keer zijn ze terughoudend en bieden ze weerstand. Vanwaar komt dat verschil in reactie eigenlijk? Als leidinggevende kan je hier beter vooraf bij stilstaan: het zal je kansen op succesvolle verandering aanzienlijk verhogen. Verandering en weerstand gaan vaak hand in hand. Managers zien weerstand echter als iets negatiefs en bedreigends. Ze willen het zo snel mogelijk onschadelijk maken om verdere problemen te vermijden. Nochtans win je net vertrouwen wanneer je weerstand omarmt.

Impact van ons brein

Om te begrijpen waar die weerstand vandaan komt, moet je weten hoe ons brein werkt. Gedrag (weerstand) wordt namelijk geproduceerd in onze hersenen. En als we het brein kunnen beïnvloeden, hebben we de regisseur van het gedrag te pakken!

Als we het brein kunnen beïnvloeden, hebben we de regisseur van het gedrag te pakken!

In tegenstelling tot wat je misschien denkt, zijn het vooral de emoties die ons gedrag bepalen en niet onze ratio. Eigenlijk zijn we emotionele gewoontedieren waarbij ons brein een heel simpel principe hanteert: we doen er alles aan om pijn te vermijden en om plezier te bereiken. Pijn is negatief en duurt langer dan het positieve effect van plezier. Als je dit vertaalt naar verandering gebeurt het volgende: mensen hebben meer angst om iets te verliezen dan de ambitie om iets bij te winnen.

Ervaar je weerstand in je team, dan wordt de verandering als een bedreiging gezien en zal men er alles aan doen om de pijn die daarbij hoort te vermijden. Dit proces gebeurt trouwens onbewust.

codirect_weerstand_emo_ratio

SCARF-model

Een model dat je meer inzicht geeft bij veranderingen is het SCARF-model van neurowetenschapper David Rock. Het SCARF-model beschrijft vijf elementen die pijn en genot in onze hersenen mee bepalen:

● Status: gevoel van je belang ten opzichte van anderen
● Certainty: gevoel van zekerheid over de toekomst
● Autonomy: gevoel om zelf keuzes te kunnen maken
● Relatedness: gevoel van acceptatie en erbij te horen
● Fairness: gevoel om eerlijk behandeld te worden

Deze 5 elementen maken dat je team bij een verandering geneigd is iets te doen óf juist niet. Hoe hoger je teamleden scoren op de vijf dimensies, hoe meer hun genotsysteem geprikkeld wordt, waardoor ze dus eerder geneigd zijn iets wél te doen. Als ze lager scoren, zullen ze sneller vermijdend gedrag vertonen.

Het is dus niet zo dat jouw medewerkers bij weerstand bewust de boel willen tegenwerken of saboteren. Ze ervaren de verandering gewoon onbewust als een bedreiging. Beschouw het als een belangrijk signaal dat je veranderplan voor verbetering vatbaar is. Zie het dus als een geschenk in plaats van een vloek.

Hoe ga je nu om met weerstand?

Hoe meer moeite je doet om tegen weerstand in te gaan, hoe groter die zal worden. Medewerkers geven dan een betekenis aan jouw gedrag en passen hun eigen gedrag aan. Jij doet net hetzelfde waardoor je in een cirkel draait en dit patroon samen in stand houdt. Wees je er van bewust dat het gedrag van jouw medewerkers te maken heeft met je eigen gedrag. In zijn boek doorbreek de cirkel beschrijft organisatiepsycholoog Arend Ardon hoe dit circulaire proces werkt en hoe het dus komt dat managers onbewust verandering blokkeren.

Wat doe je dan beter wel?

Pak het geschenk “weerstand” uit!

Luister naar de gevoelens, bedenkingen en ideeën rond de verandering op een inlevende, respectvolle en oordeelloze manier. Gewoon doordat je de weerstand ernstig neemt, valt een stuk van de bedreiging al weg.

Graaf vervolgens dieper!

Ga niet inhoudelijk in op de bezwaren die je hoort maar achterhaal in een persoonlijk gesprek welk verlies de betrokkene vreest en wat hem/haar dus werkelijk tegenhoudt. Het SCARF-model zoals hierboven beschreven helpt je hierbij. Als een medewerker zich openlijk verzet tegen de invoering van een nieuwe procedure bijvoorbeeld, dan gaat het meestal niet om de procedure op zich, maar wel over wat die procedure met hem doet. Zo kan de medewerker het gevoel hebben dat die procedure zijn vrijheid beknot om zelf beslissingen te kunnen nemen. Deze medewerker hecht namelijk veel belang aan het element Autonomy. Of de medewerker vreest dat hij een deel van zijn status kwijt raakt, want vroeger moesten mensen bijvoorbeeld eerst om zijn goedkeuring vragen. In dit voorbeeld is de persoon dus ook zeer gevoelig voor het element Status uit het SCARF-model.

Zorg ervoor dat je eigen gedrag het genotsysteem van jouw medewerkers activeert en in iets positiefs resulteert. Dit kan bijvoorbeeld door transparant te zijn, medewerkers zelf keuzes te laten maken en vertrouwen te geven.

Kort samengevat

● Neem weerstand serieus.
● Achterhaal waar jouw mensen echt angst voor hebben.
● Zorg dat jouw eigen gedrag uitnodigt om mee te gaan in de verandering.

Wil jij nog meer leren over hoe je weerstand kan vermijden en wat er nog nodig is om succesvolle veranderingen door te voeren in jouw organisatie? Schrijf je dan in voor een van onze inspiratiesessies. Of sta jij voor een verandering en wil jij nuttige tips, ga dan naar onze gratis change scan.