Bedrijfscultuur: wat is het eigenlijk en waarom is het zo belangrijk?

Culture eats strategy for breakfast”. Met deze beroemde uitspraak brak vooraanstaand goeroe in organisatieleer en management Peter Drucker een lans voor het belang van bedrijfscultuur. Jaren later houdt deze oneliner nog steeds steek. Waar gaat ‘cultuur eet strategie als ontbijt’ eigenlijk over?

Strategie gaat in essentie over het maken van duidelijke keuzes. Wat willen we met ons bedrijf, afdeling of team bereiken en hoe gaan we dit doen? Je definieert eigenlijk duidelijke intenties. Strategie is dus belangrijk. Toch kan strategie nooit succesvol zijn zonder bedrijfscultuur. Want wat ben je ermee als het collectief denken en handelen van medewerkers het realiseren van je intenties in de weg staat? Niks. Dat is wat Peter Drucker met zijn uitspraak wil aangeven. Wie besluiten neemt zonder rekening te houden met de bedrijfscultuur, botst op onvoorziene en ongewenste gevolgen.

ATARI: CEO met goede bedoelingen

Een voorbeeld daarvan wordt beschreven in het boek “De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming” van Edgar Schein. Schein is één van de grondleggers van de organisatiepsychologie en toont in zijn boek aan hoe het bedrijf Atari strategische keuzes nam die haaks stonden op de bedrijfscultuur. De gevolgen waren enorm.

Atari was ooit het snelst groeiende bedrijf in de Verenigde Staten als voorloper in het ontwerpen van computerspellen (denk aan Pac-Man bijvoorbeeld). Begin jaren tachtig kwam het bedrijf zwaar in de problemen toen een nieuw aangestelde CEO een aantal strategische beslissingen nam die haaks stonden op de heersende cultuur. Het creatieve proces bij Atari vormde immers de grondslag voor het ontwerpen van goede spelletjes. Ontwerpers waren gewoon om op een ongestructureerde manier samen te werken. Zo prikkelden ze elkaars creativiteit. Een succesvol spelletje was altijd een groepsproduct. De individuele technici gingen er van uit dat een idee alleen dankzij uitgebreide informele interactie kon groeien.

De nieuwe CEO wilde de effectiviteit en efficiëntie binnen het bedrijf verhogen. Hij was ervan overtuigd dat de organisatie nood had aan een meer structurele aanpak. Hij wilde de individuele verantwoordelijkheid van elke medewerker apart benoemen, zette een individualistisch, op onderlinge concurrentie gericht beloningssysteem op met als symbool ‘de ontwerper van de maand’. De goed bedoelde strategische keuzes van deze CEO gingen echter lijnrecht in tegen de heersende cultuur van ongestructureerde samenwerking met als resultaat dat de organisatie gedemoraliseerd raakte en zo in moeilijk vaarwater terecht kwam.

3 niveaus van bedrijfscultuur

Het belang van bedrijfscultuur mag je dus niet onderschatten. Toch blijft het een moeilijk te vatten begrip.

Heel simpel gezegd kan je een cultuur omschrijven als “gestold gedrag” of “wat we hier normaal vinden”. Cultuur is in een bedrijf aanwezig in verschillende lagen: van heel zichtbaar tot verborgen en onzichtbaar. We proberen je meer inzicht te geven in het doorgronden van een bedrijfscultuur.

bedrijfscultuur_zichtbare_cultuur

I. Zichtbare cultuur

Het zichtbare niveau is wat je ziet, hoort en voelt als je in de organisatie rondloopt. Hoe is de sfeer en inrichting van het pand: huiselijk en open met veel ontmoetingsruimtes of eerder formeel met een duidelijke scheiding tussen leiding en medewerkers? Hoe zijn mensen gekleed: casual of zakelijk? Hoe gedragen mensen zich tegenover elkaar en hun leidinggevenden: spreken ze elkaar voortdurend aan en lopen zij, zonder afspraak, het kantoor van hun baas binnen of juist niet? Hoe snel handelt men: snel of eerder traag via zorgvuldig overleg.

II. Waardengedreven cultuur

Antwoorden op wat je ziet en voelt zegt veel over de manier waarop de bedrijfscultuur zich manifesteert. Maar hiermee weet je nog niet waarom medewerkers van de organisatie zich zo gedragen. Hiervoor moet je dieper gaan graven en zoeken naar de dingen waaraan de organisatie veel waarde hecht. We spreken hier van het niveau van de waarden. Door zicht te krijgen op de waarden van de organisatie, krijg je als het ware zicht op de rechtvaardiging van het zichtbare niveau. Bijvoorbeeld: we doen de zaken hier zó omdat we klantgerichtheid en samenwerking belangrijk vinden.

Maar dit alles volstaat niet om een bedrijfscultuur volledig te doorgronden. Zo kunnen 2 organisaties die dezelfde waarden hanteren toch totaal verschillende fysieke vormen en werkwijzen hebben. Soms zie je weinig consistentie tussen de waarden en het zichtbare gedrag in een bedrijf. Stel: een bedrijf hecht veel waarde aan teamwork, maar hanteert belonings- en bevorderingssystemen die uiterst competitief en individualistisch zijn. Of een bedrijf beweert klantgericht te zijn terwijl je er medewerkers aantreft die enkel volgens de regels en procedures handelen zonder rekening te houden met de klant.

Laat je dus niet verleiden tot te snelle conclusies want het ontbreekt je op een dieper gelegen cultureel niveau nog steeds aan inzicht.

bedrijfscultuur_waardengedreven_cultuur
bedrijfscultuur_veronderstellingen

III. Niveau van veronderstellingen

Om het diepste niveau van bedrijfscultuur te begrijpen, moet je een organisatie in zijn historische context bekijken. Welke waarden, overtuigingen en veronderstellingen van de oprichters en belangrijke leiders hebben de onderneming in de loop der jaren succesvol gemaakt?

Want stichters en leiders geven hun overtuigingen door aan hun medewerkers. Als een bedrijf erin slaagt deze ook te laten afstralen op producten en diensten, zullen deze gedachten gemeengoed worden. Zo ontstaat het niveau van de gemeenschappelijke impliciete veronderstellingen.

Met andere woorden: de essentie van een bedrijfscultuur bestaat uit gemeenschappelijk waarden die een gemeenschappelijk goed worden en ook vanzelfsprekend worden. Als je cultuur dus écht wil begrijpen, moet je de heersende veronderstellingen boven water zien te krijgen. Dat is niet eenvoudig, want de medewerkers zijn zich niet bewust van het bestaan ervan. Als we dit toepassen op het voorbeeld van Atari dan had de nieuwe CEO geen notie van de stilzwijgende veronderstelling dat hun videospelletjes groepsproducten waren.

Veranderingen en bedrijfscultuur: tips

Dat bedrijfscultuur op verschillende niveau’s speelt, maakt duidelijk dat het een complex begrip is waarbij je rekening moet houden met volgende eigenschappen:

● Een bedrijfscultuur is diep geworteld. Ga er dus niet van uit dat je haar kan manipuleren en naar willekeur veranderen.
● Een bedrijfscultuur is stabiel. De leden van de organisatie houden er aan vast omdat de bedrijfscultuur betekenis verschaft en het leven voorspelbaar maakt. Mensen houden niet van chaotische, onvoorspelbare situaties en doen er alles aan om ze te stabiliseren en te “normaliseren”.

Wie zijn bedrijfscultuur wil veranderen, moet inzien dat hij daarbij rammelt aan een van de stabielste onderdelen van zijn organisatie en dat doe je dus beter niet ondoordacht. In een vorig artikel lees je hoe je medewerkers toch zin kunnen krijgen om te veranderen.

Wil je tips over hoe jouw bedrijfscultuur te veranderen of zit je al volop in de verandering en wil jij een inschatting van hoe jouw traject verloopt, doe dan onze gratis change scan. Ben jij op zoek naar iemand die de verandering ook effectief kan begeleiden? Bekijk dan onze aanpak en doe een aanvraag op maat!